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Bertrand Garé / mardi 8 octobre 2019 / Thèmes: Dossier

Transformation numérique

Schumpeter ou Solow ?

Petites ou grandes, la plupart des entreprises se sont lancées dans une mutation vers le numérique en digitalisant leurs processus.  Mais que recouvre aujourd’hui réellement cette notion utilisée  à toutes les sauces par les spécialistes de la communication ?  Il est temps de voir les grandes tendances de ce mouvement.

Pour Marcien Amoungui, le directeur de la Best Practice Transformation Digitale chez Umanis, la locution « transformation digitale » est devenue une expression valise qui embarque un peu tout ce que les gens veulent y mettre. Pourtant elle a une définition assez précise : « La digitalisation va toucher plusieurs métiers autour de leur processus et apporter une valeur par le décloisonnement qui va générer un impact fort en direction des collaborateurs, des clients et de l’ensemble des partenaires et de l’écosystème de l’entreprise. La transformation numérique a vocation à améliorer les processus dans l’ensemble des processus ; autour de la stratégie, de la mise sur le marché, de l’accélération de sortie de nouveaux produits et services, et à améliorer et fidéliser les clients et collaborateurs. La digitalisation est une vision offensive face à la concurrence. »

Se réinventer

Derrière cette définition, c’est une véritable réinvention des méthodes de travail des entreprises qui s’opère en s’appuyant sur des outils technologiques. L’idée sous-jacente est cependant l’adaptation de l’entreprise à son contexte. Les applications se rapprochent de plus en plus des usages connus dans le grand public et sur la valeur d’usage des éléments constitutifs de cette transformation. Les outils technologiques apportent la touche d’innovation nécessaire à cette adaptation.

 

Marcien Amoungui insiste cependant sur le côté humain de cette transformation : « Il convient d’accompagner le changement de mentalité qu’implique le décloisonnement apporté par le numérique. Les vieux réflexes existent toujours. La transformation des humains prend plus de temps au fur et à mesure du rajeunissement de la pyramide des âges dans les entreprises. Aujourd’hui les générations nées avec Internet arrivent dans l’entreprise et elles sont habituées et formées sur le mode collaboratif, décloisonné, avec une hiérarchie à plat même si certains des collaborateurs doivent y prendre des décisions. Il faut bousculer les vieux réflexes et ce n’est pas simple car on chatouille des baronnies installées. Avec le “ middle management ”, il faut convaincre de la démarche pour qu’ils ne se sentent pas dépossédés, mais que cela apporte une facilité du management au quotidien, qu’il devient plus simple de gérer et de suivre les ressources tout en augmentant la productivité. Il faut démontrer que ce n’est pas juste du flicage en mettant en place les bons leviers. Habituellement, cela passe par un fort engagement de la direction dans ce plan pour y parvenir. »

Le rêve ou la peur

Christophe Legrenzi, le patron du cabinet de conseil Acadys, qui intervient auprès des entreprises dans ce processus de transformation, perçoit trois types d’attitudes face à cet enjeu. La première est l’attentisme : on ne fait rien, on attend, vu que ce que l’on a déjà fonctionne et comme il n’y a pas véritablement d’impact sur l’entreprise, pourquoi changer ? On affronte cette attitude surtout dans les petites structures, les PME ou les entreprises au management familial.

À l’inverse, il rencontre chez ses clients des entreprises « dans le fantasme ou l’utopie techniciste ». Ces entreprises s’engagent sur tout : blockchain, IoT, Edge, Big Data…

Selon lui, les deux attitudes sont fautives. Seuls 15 % des clients environ ont une vraie démarche de transformation, affichant des ambitions dans le domaine, avec une stratégie claire et des moyens de gouvernance pour prendre des décisions ; en mettant au cœur des débats les composantes clés : le pilotage, les risques, l’organisation et une autonomie renforcée dans les RH. Une faible part des entreprises engagées dans ce processus de transformation travaille sur ces fondamentaux qui permettraient de changer pour créer de la valeur. Christophe Legrenzi rencontre ainsi trois types de projets : ceux qui font évoluer l’existant, ceux qui repensent l’avenir et ceux qui tuent le passé.

On est loin du consensus qui nous évoquent les mânes de Schumpeter et de sa destruction créatrice par une nouvelle révolution industrielle apportée par les nouvelles technologies. Il voit plutôt dans le domaine la patte du prix Nobel d’économie Robert Solow. « Beaucoup d’entreprises font fausse route. Si nous assistions à une véritable révolution industrielle, nous verrions la valeur créée par habitant multipliée par 10 ou 20. En fait cela stagne et on ne crée pas plus de richesse ni n’augmentons véritablement la productivité. Pourquoi ? Parce que le problème est pris par le mauvais bout de la technologie et non par ce qui doit être repensé : les modèles d’affaires, l’organisation, la manière d’interagir avec l’écosystème de l’entreprise. Au cœur de cela, la donnée pour une révolution informationnelle. »

Marcien Amoungui tient de son côté un autre langage, mais dans le fond assez proche, en parlant de rêve réaliste. « Il ne s’agit pas de créer le service disruptif qui tue, mais de s’adapter sur une phase qui peut durer de 3 à 5 ans avec des investissements lourds et l’espoir de beaucoup gagner plus tard. Or, même les grandes entreprises ne sont pas dans cette optique. Le périmètre est donc restreint. » Pour lui, dans certains secteurs d’activité, il est déjà trop tard pour entamer une telle démarche car les platesformes de désintermédiation ont capté leur part du lion de la valeur et qu’elles ont trop d’avance pour être rattrapées. Il ne leur reste comme solutions que de développer de nouveaux services pour augmenter le panier moyen de leurs clients autour de leurs points forts. Vers un DSI nouveau Le cadre de chez Umanis y voit une fenêtre d’opportunité pour les services d’information. « Le DSI de demain sera différent. Plus à l’écoute des tendances, pour anticiper les usages des métiers, avec des méthodologies et des outils pour s’en servir. Sinon il verra son champ d’action se restreindre à l’infrastructure et au cœur de métier. Je vois donc une évolution plutôt vers un rôle de CDO que de DSI classique. » Comme le rappelait Mark Barrenechea, dans son intervention à Toronto lors du dernier Enterprise World, la conférence d’Opentext (lire dans ce numéro), « Avec la transformation numérique, on aime de nouveau son DSI ! ». 


Le paradoxe de Solow

Au début des années 90, l’économiste américain Robert Solow, lauréat du prix de la banque de Suède, a constaté que les ordinateurs avaient beau être partout, ils n’ont entraîné aucun gain de productivité pour les entreprises. L’explication tiendrait à la façon dont les entreprises adoptent les nouvelles technologies. Il y a celles qui y associent une innovation organisationnelle, c’est-à-dire des pratiques de travail valorisant les nouveaux équipements et les nouvelles technologies, et qui augmentent leur productivité ; et il y a celles qui ne réorganisent pas leur processus de production et ne récoltent pas les fruits des technologies de l’information, voire qui décrochent par rapport aux autres.


RETOURS D’EXPÉRIENCE


Chassis Break revoit ses processus RH

Chassis Brake est une entreprise à la fois jeune mais dont l’histoire a 95 ans !  Ce spécialiste des éléments de freinage pour les voitures de toutes sortes a lancé un plan global de transformation de toutes les fonctions de l’entreprise suite au rachat par KPS, un fonds américain. Le projet dont nous allons parler s’inscrit dans cette démarche pour la fonction RH.

Samir Chabane est en charge des ressources humaines pour le groupe Chassis Brake qui propose pour le marché automobile des systèmes de freinage. L’entreprise fournit quasiment l’ensemble des constructeurs à l’exception des constructeurs coréens. Elle a réalisé l’année dernière 937 M€ de chiffre d’affaires. La société a deux implantations en France, à Paris et une usine de production à Angers. Avec cette longue histoire, Samir Chabane concède que l’on avait un peu oublié le sens des process en place dans le département RH. D’ailleurs, ceux-ci ne correspondaient plus vraiment à la réalité de l’entreprise. Très peu d’éléments étaient numérisés ou accessibles autrement que sur papier. L’idée était donc de se réapproprier les processus et de les rafraîchir. La transformation des RH passait par la transformation numérique avec la mise en place d’un véritable SIRH. Samir Chabane s’est occupé du pilotage du projet, en tant que DRH groupe, dans l’entreprise. Il a été accompagné par Cécile Scholl qui a eu en charge la partie opérationnelle.

La phase de cadrage du projet a consisté à s’interroger sur les moyens et finalités dudit projet. Après avoir obtenu les réponses à ces questions, le duo s’est mis en quête d’un outil adéquat. « Le choix n’a pas été simple car en termes de fonctionnalités les produits que nous avions en short list étaient assez équivalents. » Finalement le contact, la culture client avec un service très présent et un bon compromis qualité/coût, ont fait pencher la balance pour la solution en SaaS de Cornerstone. Le produit correspondait aussi à la culture et à la taille de Chassis Brake avec ses particularités, des services RH disséminés dans vingt pays.

Un projet d’envergure

Les deux pilotes du projet n’ont pas choisi la facilité en prenant l’ensemble de la plate-forme avec tous ses modules, qui couvraient toute la fonction RH. De plus, plusieurs modules de l’éditeur étaient en pleine évolution, ce qui ne rendait pas facile la visibilité sur certains domaines. Un accompagnement a permis à l’entreprise de structurer le référentiel métier avec une réconciliation entre les personnes et les postes. D’ailleurs certaines fonctions ont changé de nom au passage. L’ambition était de rendre le salarié acteur. La solution a donc été configurée pour d’abord être accessible aux salariés, puis au manager et enfin au service RH. Tous les services RH de l’entreprise parlent désormais le même langage et ont accès aux mêmes informations pour la recherche d’un collaborateur dans l’annuaire ou pour choisir les candidats potentiels pour un poste. Le salarié trouve sur la plateforme l’ensemble des informations sur les formations, les postes ouverts en interne. Il peut mettre à jour son CV, y placer sa photo, il peut s’auto-évaluer avant les entretiens annuels et y faire part de ses désirs.

Au final, le projet est un succès avec 99,4 % des entretiens annuels qui se déroulent en ligne. Samir Chabane a l’espoir que ce soit 100 % l’année prochaine. L’outil a permis de mettre en place des plans de successions sur 91 % des postes clés de l’entreprise. La plate-forme enregistre maintenant plus de 2 000 connexions par mois. Un essai parfaitement… transformé ! 

Darva s’adapte à ses clients

Darva est un éditeur de logiciels spécialisé dans le secteur de l’assurance en mode service. Pour s’adapter  à l’attente de sa clientèle, l’entreprise a revu totalement sa pile d’outils informatiques.

Vous utilisez peut-être sans le savoir des logiciels développés par Darva dès que vous avez un sinistre avec votre véhicule. L’éditeur basé à Niort est en effet le fournisseur des principales compagnies d’assurance et des mutuelles pour les applications en rapport comme l’e-constat ou des applications spécialisées pour les partenaires des compagnies d’assurance, par exemple les carrossiers.

De nouvelles attentes

Jusqu’en 2013, l’informatique n’était pas réellement un problème et Darva, qui développait jusqu’à trois applications par an, travaillait comme toutes les autres entreprises du logiciel. À partir de cette date, les attentes des clients ont évolué avec une forte demande pour renforcer la robustesse et la disponibilité des applications tout en les simplifiant malgré des exigences de performance et les rendant capables d’évoluer sur de larges volumes. Un programme copieux !

Des choix techniques open source

La plupart des outils choisis sont issus de l’Open Source, mais Darva n’hésite pas à utiliser les versions entreprise pour aller au-delà des versions communautaires et obtenir plus de fonctionnalités ou le confort d’un support sur des versions stables. Cette nouvelle pile technique répondait d’abord à une question plus stratégique : à quoi doivent répondre les applications ? L’opération a été menée par le département de la production dont Jean-Sébastien Boullée a la charge avec le département du développement. Ainsi d’un framework sur JBoss et une base de données relationnelle, Darva a migré vers MongoDB avec un suivi des logs sur Elastic Search et un stockage objet sur Ceph. Un premier projet d’application décisionnelle a servi de banc d’essai en suivant des méthodes agiles avec un administrateur de base de données et des sprints de 15 jours. Résultat convaincant : une application qui correspondait parfaitement aux nouvelles exigences des clients. Le projet a permis dans le même temps de réaliser une revue de détails des différentes briques de la pile, et certaines ont été revues par la suite. L’agile n’est pas une religion chez Darva, qui peut aussi travailler en semi-agile si c’est nécessaire, voire en méthode en V si un cahier des charges le requiert.

Une exigence de performance

Les applications développées par Darva s’utilisent en ligne ou en situation de mobilité. Elles se doivent donc d’être robustes mais aussi très performantes. Une application de l’éditeur concerne le réseau des carrossiers partenaires des assurances. Ceux-ci, au nombre de trois mille, doivent pouvoir prendre leur décision en quelques minutes pour répondre aux demandes des compagnies d’assurance et des mutuelles. Une amélioration continue Darva et Jean-Sébastien Boullée ne s’arrêtent pas là et les deux peaufinent encore leurs outils pour continuer à répondre à la fois aux demandes des compagnies clientes, mais aussi assurer le meilleur service aux clients finaux de ces compagnies en travaillant sur la robustesse et éviter ainsi les interruptions de service toujours néfastes. 

Eramet s’équipe de drones

Dans le cadre de son plan de transformation numérique, le groupe minier Eramet se dote d’une flotte de drones pour cartographier et gérer ses équipements.

La solution delair.ai équipe depuis janvier 2019 la mine de Tiébaghi en Nouvelle-Calédonie, et d’ici à la fin de l’année toutes les mines du groupe en seront équipées. Neuf drones volent actuellement chez Eramet et neuf de plus seront en fonctionnement d’ici à la fin 2019, parmi lesquelles des ailes volantes Delair UX11. Grâce à la solution Delair, Eramet sera en mesure de cartographier et d’analyser environ 300 000 hectares par an sur l’ensemble de ses sites.

Les sites miniers d’Eramet (NouvelleCalédonie, Gabon, Sénégal, Indonésie) offrent une source considérable de données topographiques et géologiques. Eramet entend construire les jumeaux numériques de ses mines afin de piloter leur exploitation en temps réel, planifier en temps très court les projets d’extraction, suivre les stocks de minerai, garantir la sécurité des personnes et gérer l’impact environnemental de ses sites.

Grâce à une réalisation cinq fois plus rapide et une précision centimétrique, la collecte des données par drone permet à Eramet d’optimiser les opérations sur mine, de réduire les coûts et d’améliorer la sécurité des topographes. Les analyses, basées sur des modèles d’Intelligence artificielle, vont ainsi permettre de mesurer et mettre à jour en continu les distances, les surfaces, les volumes ou encore les pentes. Interactive et évolutive, la plate-forme delair.ai permet de partager de manière simple et sécurisée les données : sauvegarde dans le Cloud, collaboration, passage de consignes, gestion des sous-traitants. La conduite des opérations minières en temps réel devient alors possible et répond aux enjeux stratégiques d’Eramet.

Le projet s’inscrit dans un accord-cadre entre les deux entreprises et place au cœur de la croissance du groupe Eramet l’intelligence issue de la plateforme de Delair. Eramet va inclure les données géologiques dans ces différentes analyses et travailler avec des data scientists pour opérer des mines 4.0, comme l’a indiqué Ludovic Donati, directeur de la transformation numérique d’Eramet à nos confrères des Échos. Ces analyses vont optimiser la localisation des sites intéressants pour creuser et planifier la production. La solution proposée par Delair est issue du rachat en 2018 d’Airware qui développait le logiciel d’analyse Redbirds spécialisé dans le suivi minier, d’extraction dans les carrières et le suivi de construction. Reconnu comme l’un des pionniers mondiaux des solutions drones pour l’industrie, Delair permet aux entreprises de digitaliser et de transformer leurs activités grâce aux données collectées par les drones. Positionné depuis sa création en 2011 sur le secteur, Delair commercialise des drones à voilure fixe ainsi que des solutions clés en main de traitement et d’analyse de données basées sur des techniques d’Intelligence artificielle. Distribuées dans plus de 70 pays, les solutions de Delair sont utilisées dans l’énergie, les transports, la construction, les mines et carrières, la sécurité ou encore l’agriculture, pour améliorer la productivité, l’efficacité et la sécurité des opérations. Delair a consolidé sa position grâce à une série d’acquisitions (Gatewing, Airware/Redbird) et via une levée de fonds de série B avec Intel Capital. Créée en 2011, l’entreprise compte désormais 180 salariés répartis entre les bureaux de Toulouse, siège de l’entreprise, Gand, Los Angeles, Singapour et Beijing. 

Euler Hermes joue la carte client

Euler Hermes est une société d’assurance-crédit française, détenue en majorité par le groupe Allianz et cotée à la Bourse de Paris. Pour mieux servir ses clients, l’entreprise a revu son outillage et ses processus marketing en jouant la carte de l’innovation.

Euler Hermes évolue dans un secteur réputé comme conservateur et Kevin Charef, CDO et Head of digital marketing, acquisitions & CRM, son titre exact, le reconnaît. « Nous avions beaucoup de retard et ce problème était important dans notre volonté d’attirer des talents. » De son passé dans le secteur du Luxe et dans le B2B, il en garde la conviction que, in fine, la problématique d’Euler Hermes n’était pas si loin de celle que connaissent les industries de grande consommation ou de la distribution. L’assureur-crédit a lui aussi un réseau de revente assez morcelé et des problématiques multicanal. L’entreprise devait passer de son modèle B2B vers un modèle B2B2C et traiter son audience comme un client classique en B2C.

Un plan de long terme

Kevin Charef indique qu’il est parti sur un plan de trois ans « autour de la plateformisation sur Adobe, Marketo associé à Salesforce, pour obtenir des données fiables de manière automatisée pour tracer les données sur les prospects et clients pour leur fournir la meilleure expérience client possible avec pour le service marketing des segmentations spécifiques devant être intégrées dans le parcours client. »

La base de cette stratégie consiste en des outils analytiques avec cette plate-forme, une interface utilisateur adaptée et de l’automatisation des processus marketing.

Au final le projet s’insère dans la stratégie globale de l’entreprise qui s’appuie sur la volonté d’infuser de l’innovation à partir de l’analytique et d’un data lab dont le service de Kevin Charef est partenaire pour le marketing digital.

Sous l’égide d’un membre du board en charge de l’innovation, le data lab travaille sur la relation avec le client analysant les frictions et la satisfaction client de son entrée jusqu’à la rétention de ce client. Cette analyse se réalise tout au long du cycle de vie de la relation avec le client et vise l’excellence dans le domaine en rapport avec les importants investissements consentis.

Un projet pionnier

Le projet de refonte en s’appuyant sur la plate-forme d’Adobe était un des premiers, si ce n’est le premier, à mettre en œuvre Adobe Experience Management de cet éditeur sur une couverture internationale aussi large, soit 56 sites sur 41 pays et 8 régions différentes. Démarré en 2017 sur 6 pays, le projet arrive à sa fin avec le lancement des zones Asie-Pacifique et Amérique latine cette année. « Nous avons été le premier client à accélérer sur cette plate-forme et un produit assez complexe comme Adobe Experience Management. Nous avons travaillé avec une filiale d’Havas, International Data Delivery World et l’éditeur qui nous a fourni un bon niveau de support pour convaincre les différentes filiales sur l’outil », ajoute le CDO d’Euler Hermes.

Un succès marketing

Si Kevin Charef ne veut pas détailler les retours du projet, il a partagé cependant quelques effets constatés avec plus de 20 % de génération de trafic sur les deux dernières années et une augmentation de 60 % de la contribution digitale dans les leads. Il conclut que « tous les indicateurs sont à la hausse ». Le prochain chantier sera de réconcilier les données marketing et ventes sur la plate-forme. Marketo devrait être au centre de cette nouvelle étape pour l’automatisation des campagnes marketing. 

Onduline mise sur l’agilité

Face à un marché fébrile, Onduline, industriel proposant des structures de toiture légère, a unifié l’ensemble de ses informations sur Anaplan pour tenter de se stabiliser. Le but est d’être plus efficace en interne et mieux adapté aux différents marchés investis. Avec plus d’aisance vis-à-vis du contrôle de gestion à l’international.

Onduline est un industriel qui conçoit, fabrique et vend des structures de toiture légère avec des éléments sous le tuilage pour améliorer l’étanchéité. Le marché est difficile et la structure internationale de l’entreprise était un réel défi en termes de contrôle de gestion. L’entreprise a unifié l’ensemble de ces informations sur Anaplan pour parvenir à une plus grande agilité et une meilleure adaptation aux différents marchés sur lesquels elle opère. Onduline a investi un marché très spécifique, mais avec trente filiales commerciales dispersées dans le monde et sur des pays où le contexte est parfois très volatil, comme la Turquie, la Russie… Avec ses 1 500 salariés environ, l’entreprise génère un chiffre d’affaires de 300 millions d’euros.

À l’origine, le suivi des performances se réalisait sous Excel mais l’information était trop fragmentée pour être véritablement utilisable et cette solution dans quarante pays était une gageure, car trop rigide. L’entreprise s’est donc mise en quête d’une solution qu’elle puisse utiliser dans tous les pays pour uniformiser l’information financière et afin de rendre plus agiles les analyses et plus collaboratives les possibilités d’échanges entre filiales ; mais aussi entre les sites de production et les filiales commerciales.

De faibles ressources informatiques

Malgré son exposition internationale, Onduline reste une PME et a donc de faibles ressources internes pour l’informatique. La mise en œuvre d’outils comme SAP ou Oracle Applications était donc exclue, la question budgétaire n’étant pas non plus la moindre. Le choix s’est donc porté sur un outil que les utilisateurs pouvaient prendre rapidement en main sans l’aide de l’informatique et qui correspondait aux exigences de collaboration, d’agilité et de simplicité qui étaient réclamées.

Le choix final s’est porté sur Anaplan. Maxime Firth, en charge du contrôle de gestion chez Onduline, indique que l’outil est plus agile que le précédent et « facilement modifiable pour adapter les axes d’analyse. Il offre de nouvelles possibilités comme des consolidations par région avec de nombreux indicateurs partagés avec tous, la même information qui est concentrée dans Anaplan ». Cela a permis à Onduline d’optimiser sa chaîne d’approvisionnement à moyen et long termes « en sachant calculer ce que les usines doivent produire pour les filiales commerciales. L’autre optimisation importante a été celle du cash avec l’amélioration de nos prévisions de rentabilité et d’utilisation du cash ». Le projet n’a pas connu de problème majeur et la reprise des données s’est limitée à l’injection d’un fichier CSV d’un an d’historique dans l’outil pour chaque filiale.

Au bilan, face aux crises, comme la chute de la livre turque l’année dernière, Onduline peut réagir plus vite par un meilleur pilotage. L’entreprise va étendre la solution vers les RH qui demandent aussi un pilotage plus fin. Les retours des utilisateurs sont très satisfaisants et l’outil est à leur main et représente moins de travail qu’avant avec moins d’erreurs lors de la construction budgétaire. Selon Maxime Firth, « si erreur il y a, cela se voit tout de suite. Le budget peut être modifié sans mobiliser toute l’entreprise. Cela nous permet de réaliser cette construction budgétaire dans les temps et de manière fiable ». 

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