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La fin de l’ERP ?

Dominant les logiciels de gestion d’entreprise au début des années 2000, les ERP ont perdu la cote auprès des utilisateurs. Nous ne parlons pas ici des suites logicielles de gestion mais bien des ERP, outils qui permettent normalement de planifier les ressources des entreprises. Ils font face aujourd’hui à des outils sophistiqués de planification renouvelant le secteur.

Même SAP l’explique depuis quelques années déjà : l’éditeur n’est plus un éditeur d’ERP mais d’une suite logicielle visant à l’optimisation de la gestion de l’entreprise. La nuance peut paraître subtile mais elle traduit l’évolution des ERP depuis le début des années 2000.

Des modules pas toujours de qualité homogène

Dès le milieu des années 90 du siècle précédent, les ERP dominent et façonnent l’organisation dans les entreprises apportant processus et meilleures pratiques dans l’ensemble des entreprises de la Planète. Partis d’un noyau comptable et financier, ils s’étendent peu à peu à tous les secteurs de l’entreprise : gestion commerciale, chaîne logistique, ressources humaines...

Revers de cette omniprésence dans l’entreprise, les déploiements deviennent complexes, longs et les échecs de mise en œuvre se multiplient. Comme souvent, qui trop embrasse mal étreint, et les niveaux des différents modules composant désormais les ERP n’ont pas tous la même excellence entraînant des faiblesses dans les produits. Les changements de méthodologie de déploiement et la montée en compétence des intégrateurs permettent ensuite de combler ces lacunes, mais l’image des ERP est ternie pour un bon moment.

Avec l’avènement du Cloud et de la mobilité, les ERP doivent alors vivre une mutation profonde dans leurs architectures. On a parlé dans le milieu des années 2000 de componentisation, de désintégration de l’intégré. Tous les ERP se sont donc réinventés en devenant des plates-formes technologiques sur lesquelles se développent des suites de produits spécialisés pour chaque unité de l’entreprise. Dans l’absolu, le client peut ainsi choisir le meilleur pour chaque service de son entreprise et l’utiliser en ligne plutôt que de supporter les coûts d’installation et de support de la solution. L’autre versant de cette modernisation est la simplification des interfaces utilisateurs et une réduction de la complexité d’utilisation en apportant les fonctions les plus utiles dans un contexte mobile. En dernier lieu, les ERP se sont dotés de capacités d’analyse très rapide afin de raccourcir le cycle de décision.

L’enregistrement des données d’abord

Derrière ces évolutions se cache cependant l’échec de l’ERP qui, en fait, abandonne l’analyse opérationnelle à des outils comme Excel et la planification à des outils spécialisés. Si l’ERP est toujours présent, il prend une place de backbone mais reste un système d’enregistrement des données conservant une culture de contrôle, même si les décisions dans l’entreprise se prennent peut-être ailleurs.

Autre échec, les outils ERP du marché embarquent souvent plus ou moins le même niveau de bonnes pratiques et la gestion globale proposée ne permet pas réellement la différenciation de l’entreprise, ce petit «plus» qui fait la différence sur son secteur. En ce sens un ERP ne permet pas d’éviter ou d’anticiper la disruption d’un secteur d’activité. Ainsi les compagnies de taxis ont depuis longtemps des ERP et n’ont pas vu venir Uber. Les grands hôtels se targuent tous d’avoir des ERP performants commercialement mais n’ont pas offert une grande résistance à l’arrivée d’AirBnB.

Dernier point noir, des ERP, la rigidité induite par les workflows et les architectures des ERP ne répondent plus aux besoins de flexibilité et aux constantes adaptations que doit réaliser l’entreprise pour soutenir le rythme de la concurrence ou l’adaptation à son secteur d’activité. Même dans des activités comme le suivi de la production, secteur d’excellence des ERP, les approches Lean remettent en cause la place de l’ERP qui n’est indispensable que pour certaines tâches comme la prévision des besoins, la valorisation des produits et le suivi des expéditions. En clair sur les aspects financiers de la production. Tout le reste peut efficacement se réaliser manuellement ou dans des outils plus spécifiques comme les moteurs d’optimisation. Ce dernier point est inspiré par la présentation d’un grand équipementier automobile lors d’un meeting sur le Lean Management.

Répondre aux besoins opérationnels

Devant ce constat, de nouveaux outils essaient de prendre la place enviable des ERP en proposant des moteurs d’optimisation s’appuyant sur des modèles et des moteurs de règles sophistiqués.

Directement tournés vers les questions des lignes de métiers, ces outils répondent plus directement aux besoins opérationnels au quotidien. Pour les ERP, c’est tout un nouveau panel de compétiteurs qui s’ajoutent aux acteurs déjà en place: autres ERP, éditeurs de solutions spécialisées pour une ligne de métiers, éditeurs de solutions verticales pour certains secteurs d’activité, moteur d’optimisation et de planification...

Ces derniers outils, plus récents, sont, par conception, dans la ligne de la transformation numérique des entreprises s’appuyant sur le Cloud. Ils apportent des solutions pour les utilisateurs sans avoir à coder avec des interfaces passe-partout pour répondre nativement a tous les contextes d’utilisation. Les éditeurs de solutions d’ERP ont déployé d’importants efforts pour réaliser la même chose aujourd’hui et, pour beaucoup, les résultats peuvent sembler équivalents à ce que proposent ces logiciels de planification.

Les interrogations se multiplient désormais sur l’avenir des ERP. Présents dans la plupart des entreprises, ils ne vont pas disparaître comme par enchantement. Mais de leur rôle premier d’optimisation et de planification des ressources, ils vont devoir encore évoluer. Sans cela, ils risquent de devenir de simples outils d’enregistrement et de gestion financière face à des outils plus spécialisés ou issus de technologies totalement différentes comme ceux issus du Big Data s’appuyant sur des gisements de données multisources. Les rachats et les ajouts, à coups de milliards de dollars, ne suffiront peut-être pas à cette transformation et à l’adaptation aux nouveaux enjeux de l’entreprise.✖

Cet article a été publié dans le numéro de décembre 2015 de L'Informaticien (n°141).


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